En 1993, IBM, que alguna vez fue uno de los gigantes industriales de Estados Unidos y la empresa más destacada de Wall Street, estaba al borde de la insolvencia.
El mercado de sus computadoras centrales se había visto gravemente socavado por el auge de la computadora personal y de rivales mucho más pequeños, ágiles y menos diversificados como Apple y Microsoft. Era rica en talento creativo, pero su liderazgo estaba oculto, su fuerza laboral inflada y su cultura «endogámica y arraigada». Estaba profundamente endeudado y sangrando dinero. La moral, al igual que el precio de las acciones de la empresa, estaba por los suelos.
Desesperada, la junta directiva de IBM despidió a John Akers, presidente y director ejecutivo, y comenzó a buscar un sucesor. Se acercó a personas como John Sculley de Apple, Bill Gates de Microsoft y George Fisher de Motorola, pero nadie estaba interesado. En cambio, recurrió a Louis Gerstner, que tenía 51 años y no tenía experiencia en la industria informática. Por esa razón, también rechazó el trabajo cuando se acercó por primera vez, pero lo que sí tenía era un distinguido historial de logros en la firma de consultoría de gestión McKinsey, la compañía de tarjetas de crédito American Express y el conglomerado de alimentos y tabaco RJR Nabisco.
Con el presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos, Alan Greenspan, en 1999
ALAMI
Gerstner, el primer outsider en dirigir IBM, era un trabajador feroz, motivado, exigente y un hombre que, según él mismo admitió, «odiaba, odiaba, odiaba perder». Su mantra era «hacer que la gente tema quedarse quieta, que tema no cambiar».
Su primera decisión importante, que más tarde describió como «la decisión más importante que he tomado en mi vida», fue desechar el plan de dividir IBM, una empresa conocida como «Big Blue», en una docena de «Baby Blues» en gran medida autónomos, cada uno de ellos especializado en un área discreta como procesadores, almacenamiento, software, servicios e impresoras.
La «extraordinaria balcanización de la empresa» ya estaba en marcha cuando Gerstner llegó el día de los Inocentes de 1993, pero no se dejó convencer. Destacó la necesidad de escuchar al mercado. También viajó por todas partes hablando con los clientes. Su gran intuición fue darse cuenta de que las empresas querían integrar todas las nuevas tecnologías informáticas y que una IBM unificada estaba en una posición única para actuar como «integrador». Comenzó vendiendo hardware, software, consultoría y mantenimiento en paquetes. «Sabía que era un gran riesgo, pero nunca dudé de que era lo correcto», dijo.
En una reunión un mes después de asumir su nuevo cargo, prometió a los accionistas que «no habrá más rodeos ni más cortes de salami», y lo dijo en serio.
Eliminó decenas de miles de puestos de trabajo, lo que resultó en una pérdida récord de 8.100 millones de dólares en 1993. Abrazó la incipiente Internet y promovió el nuevo concepto de comercio electrónico, suponiendo que tales negocios requerirían equipos más sofisticados que las computadoras personales.
Descartó OS/2, un sistema operativo en el que IBM había invertido una enorme cantidad de tiempo y dinero, pero que no podía competir con Windows de Microsoft. Retiró a IBM del mercado de las computadoras de escritorio y adoptó sistemas abiertos donde el hardware y el software de IBM serían compatibles con empresas rivales como Oracle, Sun y Microsoft. IBM se volvió «independiente del producto».
Estos y otros cambios radicales en la gestión y la cultura corporativa de IBM salvaron a la empresa. Su valor de mercado aumentó de 29 mil millones de dólares en 1993 a 168 mil millones de dólares en 2002, el año en que Gerstner renunció para dedicarse a sus intereses filantrópicos a la edad relativamente joven de 61 años. El precio de sus acciones se había multiplicado por nueve. El New York Times proclamó que bajo su liderazgo, IBM había recuperado su «supremacía como líder de la industria».
Después de liderar tres empresas importantes, amasar una importante fortuna personal y convertirse en una «celebridad de la industria», Gerstner dijo que lo único que extrañaría de ser director ejecutivo era «ganar».
Explicó: «Me encanta el proceso de liderar una institución y ser parte de una institución exitosa y ganadora. Me entusiasman nuestros éxitos. También me frustran mucho nuestros fracasos, pero disfruto el juego».
Sobre su estilo de gestión, dijo una vez: «Soy intenso, competitivo, centrado, directo y duro».
Louis Vincent Gerstner nació en Long Island, Nueva York, en 1942, el segundo de cuatro hermanos. Su padre, Louis, era gerente de distribución de una empresa cervecera y su madre, Marjorie, era secretaria. Fue criado como un devoto católico romano y educado en una estricta escuela secundaria católica en Mineola, Long Island. A los 13 años fue elegido presidente de su año.
Le concedieron una beca para Dartmouth, una universidad de la Ivy League, donde obtuvo una licenciatura en ingeniería, y luego para la Escuela de Negocios de Harvard, donde obtuvo un MBA en 1965.
De Harvard pasó directamente a McKinsey. Aprendía rápido y se convirtió en socio después de sólo cuatro años (con tan solo 28 años) liderando su grupo de servicios financieros.
En 1978 se unió a American Express, donde ascendió durante la siguiente década hasta convertirse en presidente de la compañía y dirigió su dominio en la industria de las tarjetas de crédito. Encontró nuevos usuarios para la tarjeta: mujeres, estudiantes universitarios, médicos. Convenció a las empresas para que lo utilizaran como medio para realizar un seguimiento de los gastos. Presentó las tarjetas oro y platino a los clientes adinerados.
Nuevamente dio gran importancia al viaje y a la escucha. «Un escritorio es un lugar peligroso para ver el mundo», proclamaba un cartel en su oficina en la sede de Amex en Manhattan con vistas al puerto de Nueva York.
Pero en 1989, Gerstner se dio cuenta de que su camino hacia la cima estaba bloqueado porque no se esperaba que James Robinson, presidente y director ejecutivo de Amex, se jubilara hasta dentro de varios años. Pasó a convertirse en presidente y director ejecutivo de RJR Nabisco, que estaba en cierta confusión después de su compra apalancada por 25 mil millones de dólares de la firma de inversión y capital Kohlberg Kravis Roberts.
Aumentó las ganancias de la empresa y redujo su deuda a la mitad, pero resultó ser la más corta de sus aventuras corporativas: apenas cuatro años después, fue secuestrado por IBM, donde dirigió a 350.000 empleados en 170 países y permaneció durante casi una década (su hermano, Richard, había trabajado previamente en IBM durante 30 años, liderando su división de computadoras personales).
Gerstner renunció como presidente y director ejecutivo de IBM en 2002, después de haber recibido el título de caballero honorario de manos de la reina Isabel el año anterior. Pero rechazó la palabra «jubilación». «No uso esa palabra», dijo, prefiriendo el término «vida de cartera».
Dirigió la Gerstner Family Foundation, que había establecido en 1989, que apoyaba la investigación biomédica, la educación, los programas medioambientales y a personas que habían sufrido reveses personales. La educación era la pasión particular de Gerstner.
Formó parte de la junta directiva del Instituto Memorial Sloan Kettering para la investigación del cáncer y contribuyó decisivamente a convertirlo en uno de los hospitales más importantes del mundo. Ayudó, dijo, conocer «a ciertas personas y poder hablar por teléfono y que alguien te diera 100 millones de dólares por un edificio».
Dijo sobre su trabajo filantrópico: «Lo que estoy haciendo ahora es más importante para mí que cualquier otra cosa que haya hecho en mi vida».
También fue presidente de Carlyle Group, una firma global de capital privado, y formó parte de varias juntas corporativas, incluidas American Express, AT&T, Bristol-Myers Squibb, Caterpillar y The New York Times.
En 2003, publicó unas memorias de su época en IBM, ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?: Liderar una gran empresa a través de un cambio dramático. Pero en lo que respecta a su vida personal, Gerstner se mostró más reticente.
En 1968, se casó con Robin Link, quien le sobrevive, y una vez le dijo a un vendedor de RJR Nabisco que «nadie ha cumplido mis expectativas excepto mi esposa». Tuvieron una hija, Elizabeth, neuróloga, y un hijo, Louis, que dirigió la fundación familiar hasta su prematura muerte tras asfixiarse en un restaurante en 2013. Tenía 41 años.
Gerstner vivió en Greenwich, Connecticut, durante la mayor parte de su vida profesional, pero luego dividió su tiempo entre sus hogares en Florida y Nantucket, Massachusetts. Le encantaba la pesca y la jardinería, leía vorazmente y jugaba golf.
Gerstner con Jiang Zemin, a la derecha, entonces presidente chino, visitando la sede de IBM en Nueva York
MIKE FRESCO
Después de dejar IBM, quería estudiar historia de China (contaba con el ex presidente chino Jiang Zemin como amigo y afirmaba ser el único extranjero que había visitado su casa en Shanghai). Le ofrecieron una plaza en el Jesus College de Cambridge, pero nunca encontró el tiempo para aceptarla.
Pero a pesar de todo su trabajo filantrópico e intereses externos, una vez le dijo al Washington Post que se dio cuenta de que el primer párrafo de cada obituario reduciría su vida a «el hombre que salvó a IBM… Por eso seré conocido, sin importar qué más haga».
Louis Gerstner, empresario, nació el 1 de marzo de 1942. Murió por causas no reveladas el 27 de diciembre de 2025, a los 83 años.
