Las palabras y acciones de los asesores financieros moldean directamente el comportamiento de los clientes, según Jump, una empresa de inteligencia artificial que publicó su «Informe de conocimientos de asesores financieros» el 8 de enero. El estudio utilizó análisis de IA de metadatos de conversaciones de 12.000 reuniones de asesores-clientes de empresas participantes entre el 1 de noviembre de 2020, 2024 y octubre de 20514.
Los datos de las reuniones fueron recopilados, cifrados y despojados de información de identificación personal antes de ser analizados, y los investigadores encontraron que casi la mitad de las reuniones estudiadas contenían temores de los clientes. Los clientes plantearon al menos un miedo en el 48% de los encuentros y el 13,5% incluyeron al menos tres miedos. Los temores financieros más comunes citados por los clientes fueron el aumento de los impuestos (15,8%) y las pérdidas de la cartera de mercado (11,7%), seguidos de factores estresantes financieros individuales, como facturas y pérdida de empleo o ingresos.
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Según el informe, los clientes expresaron sus temores en patrones predecibles. El miedo a la recesión acompañó a la preocupación por la pérdida de carteras, la ansiedad relacionada con la deuda junto con la preocupación por las facturas y el miedo a la pérdida del empleo junto con la preocupación por los ingresos. Los acontecimientos macroeconómicos alimentaron las preocupaciones sobre el mercado de valores, ya que las preocupaciones sobre la volatilidad aumentaron a casi el 25% de las reuniones en abril de 2025 desde alrededor del 9% en noviembre de 2024.
Así como la plataforma de inteligencia artificial de Jump utilizó el «Índice de sentimiento del cliente» para calificar los sentimientos de los clientes de 1 (negativo) a 10 (positivo) al inicio y al final de las reuniones, las habilidades interpersonales de los consejeros también se midieron mediante un índice de «inteligencia emocional» que rastreaba la frecuencia de declaraciones empáticas, preguntas abiertas y abiertas en relación con los clientes y consejeros emocionales. habló. Las puntuaciones más altas en inteligencia emocional significaron que los asesores dedicaron más tiempo a reuniones para establecer relaciones con los clientes y trabajar juntos en objetivos y planificación, mientras dedicaban menos tiempo a tareas de servicio, cumplimiento e inversiones.
«Las reuniones dirigidas por asesores centradas en la empatía y la planificación financiera dieron como resultado una mayor receptividad a las recomendaciones de los asesores», dijo Parker Ence, director ejecutivo y cofundador de Jump, en un comunicado. «Sintonizarse con las emociones reduce la fricción en la toma de decisiones y brinda a los asesores la confianza para liderar conversaciones y ayudar a los clientes».
Más de un tercio (35,5%) de los consejeros tenían puntuaciones medias de inteligencia emocional y sólo el 10,8% alcanzó el nivel más alto. Aquellos en el nivel más inteligente emocionalmente pudieron mejorar el estado de ánimo de sus clientes durante una reunión, en promedio, a 7,65 desde 6,51, una cantidad mayor que los clientes de los consejeros menos inteligentes emocionalmente (a 6,90 desde 6,31).
De humor para anualidades
Cambiar el sentimiento de los clientes también mejoró la probabilidad de que los clientes aceptaran recomendaciones de nuevos productos por parte de los asesores. Las anualidades tuvieron una tasa de aceptación del 50% con clientes de mentalidad negativa, del 56,6% con clientes neutrales y del 60,8% con clientes de mentalidad positiva. Muchas otras clases de activos mostraron patrones similares: acciones; bonos y renta fija; efectivo y efectivo; equivalentes y bienes raíces tuvieron tasas de aceptación más altas a medida que mejoró la confianza del cliente.
Volviendo a las anualidades, Jump descubrió que se mencionaron en el 27% de las reuniones que siguió, y cuando los asesores recomendaron anualidades, sólo el 46% de los clientes aceptaron invertir. Las anualidades fijas indexadas fueron el tipo más discutido con el 56% de todas las recomendaciones de anualidades, pero solo tuvieron una tasa de aceptación del 48%. Las anualidades registradas indexadas, de las que se habla sólo el 9% del tiempo, tuvieron la tasa de aceptación más alta: 57%. Las anualidades fijas fueron el segundo producto más recomendado (13%) con la tercera tasa de aceptación más alta (47%).
Las anualidades centradas en los ingresos tuvieron tasas de fracaso mucho más altas: las anualidades de ingresos diferidos se aceptaron el 36% de las veces, y las sumas globales inmediatas tuvieron una tasa de aceptación del 19%. El informe teorizó que «(d)en la volatilidad del mercado de 2025, los clientes querían protección contra pérdidas, no garantías contra la supervivencia de su dinero».
La forma en que los asesores presentaron las anualidades a los clientes marcó una diferencia significativa. Compartir la anualidad como una solución recomendada basada en el criterio profesional aumentó la tasa de aceptación en un 27%. Al hacer referencia a testimonios anteriores de clientes para fomentar el seguimiento, se mejoraron las tasas de aceptación en un 20 %.
Otras tácticas resultaron notablemente contraproducentes: vincular la anualidad a los objetivos declarados del cliente redujo las probabilidades de aceptación en un 27%, y presentarla como «protección contra la inflación» redujo las probabilidades en un 20%. Decir que otros clientes tomaron decisiones similares redujo las probabilidades en un 17%, lo que los investigadores creían que podría hacer que la recomendación «pareciera menos personal».
El informe decía: «Más asesores tuvieron éxito cuando sugirieron acciones concretas («esto es lo que debes hacer») en lugar de consejos más suaves y no estructurados («exploremos cómo esto se ajusta a tus objetivos»). Los clientes querían experiencia y dirección, no colaboración».
Según los hallazgos, Jump ofrece a los asesores «paneles de control personalizados y herramientas exclusivas» para «monitorear el comportamiento del cliente e identificar patrones de conversación asociados con una mejor participación y resultados». Según el informe, al notar patrones de comportamiento que aumentaron las tasas de éxito, las empresas podrían tomar medidas proactivas para mejorar su desempeño en lugar de depender únicamente de la intuición individual de los asesores.
«(L)a pregunta de cara a 2026 ya no es: ‘¿Cómo creamos más horas para los consejeros?'», dice el informe. «La pregunta es ‘¿Cómo optimizamos las horas que acabamos de devolver? Este es el cambio de eficiencia en eficiencia’.
