Sol Gindi de Wells Fargo: ningún asesor puede superar a esta empresa

Muchos corredores de bolsa regionales, como Raymond James y Ameriprise, permiten que los asesores se conviertan en empleados directos o contratistas independientes.

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Entre las tradicionales casas de alambre Wells Fargo es el único que ofrece esa opción. Sol Gindi, jefe de Wells Fargo Los asesores dicen que es probable que el beneficio se mantenga Wells Fargo en el futuro previsible.

Una de las principales razones es el origen del canal independiente de Wells en una larga y probablemente irreversible serie de adquisiciones. En 2008 Wells Fargo compró Wachovia, una gran empresa bancaria y financiera que se había fusionado con First Union Bank en 2001. Sólo un año antes, First Union había comprado JW Genesis, una empresa de servicios financieros con una división de corredores independientes.

De esa semilla finalmente brotó Wells Fargo canal independiente, ahora conocido como Wells Fargo Red Financiera de Asesores, o FiNet.

«Wells Fargo La gestión de la riqueza y las inversiones es realmente la combinación de todas las diferentes adquisiciones y negocios que hemos tenido a lo largo del tiempo», dijo Gindi en una entrevista reciente. «Gracias a ellas, pudimos aprovechar las habilidades de los mejores. Y todo es parte de lo que tenemos ahora. La realidad es que no es un interruptor que puedas simplemente accionar».

Con FiNet y un canal floreciente para asesores de inversiones registrados, Wells Fargo se posiciona en un período de cambios en la gestión de activos caracterizado por la fuga constante de asesores alejados de casas de alambre y otras empresas donde trabajan como empleados directos. ¿Tu destino más común? Los corredores de bolsa y los RIA les ofrecen la condición de contratistas independientes y una mayor autonomía.

La firma de investigación Cerulli Associates ha predicho que, en última instancia, esto será un juego perdido para los principales pilares de Wall Street. En conjunto, se espera que las casas de alambre, que también incluyen a Merrill, Morgan Stanley y UBS, pierdan alrededor del 6% de sus asesores de aquí a 2028, según un estudio reciente. El informe «Consejeros en transición». producido en colaboración con la filial de JPMorgan 55ip.

Pero los otros wirehouses no tienen lo que Wells Fargo sí: una entidad donde los asesores pueden pasar a ser independientes manteniendo su afiliación con la empresa matriz. Los asesores supervisores que Wells ahora tiene en su departamento de corretaje estándar y las sucursales bancarias son Gindi.

Se incorporó a su puesto actual después de 20 años en JPMorgan, donde ascendió hasta convertirse en director general del negocio de banca de consumo y gestión patrimonial de la empresa. Se mudó a Wells en 2020 como director financiero de la División de Gestión de Patrimonios e Inversiones y se convirtió en Jefe de Wells Fargo Asesores en 2022.

Recientemente se sentó con Planificación Financiera para discutir sus esfuerzos y los de otros ejecutivos para unir adquisiciones dispares en una sola oferta, el enfoque de la firma para el reclutamiento y lo que el reciente levantamiento de un límite legal de activos ha significado para el negocio de gestión patrimonial.

Este artículo ha sido ligeramente editado para mayor claridad y brevedad.

Planificación financiera: ¿Cuáles son algunos de los cambios más importantes que has visto? Wells Fargo negocio patrimonial desde que llegó de JPMorgan?

Sol Digid: Históricamente, Wells Fargo Tenía una actitud de: Tuvimos estas adquisiciones, las juntamos y vamos a continuar administrándolas como solíamos administrarlas.

Y cuando llegamos aquí hace poco más de cinco años, miramos lo que teníamos. Dijimos: «Tenemos que gestionar esto como un negocio de extremo a extremo para aprovechar realmente la escala que tenemos y ofrecer los beneficios de esa escala a nuestros asesores y clientes».

En primer lugar, Barry Sommers, que dirige el negocio de gestión patrimonial como director ejecutivo, y todos los demás socios alrededor de la mesa, hace cinco años nos pusimos en la posición de dirigir un negocio a gran escala. Y creo que ahora estamos empezando a ver los beneficios de eso.

F.P.: Es algo inusual haber sido director financiero antes de ocupar un puesto como el suyo. ¿Ves ventajas en esa carrera profesional en particular?

GS: Cuando tienes estas empresas que son tan grandes, tan complejas como son, que requieren tanta inversión como necesitamos en la era digital y la era de la IA, entonces es absolutamente necesario tener una experiencia operativa realmente buena, una experiencia de gestión realmente buena para poder ofrecer lo mejor a los asesores y lo mejor a los clientes.

Les diré cuándo me nombraron por primera vez (jefe de Wells Fargo Asesores), sé que había muchos asesores financieros en la oficina que pensaron: «Oh, genial. El director financiero ahora liderará la fuerza de ventas. Va a reducir costos. No más inversiones».

En realidad ha sido todo lo contrario. Porque cuando comprende que necesita invertir para impulsar el crecimiento, podrá colocar esas inversiones en los lugares correctos.

F.P.: Wells Fargo informó por última vez su número de asesores a principios de 2023, cuando rondaba los 12.000. ¿Sigue siendo un buen número de pelota?

GS: Es muy seguro. Y les diré, sólo en los últimos años, han visto el progreso que hemos hecho en reclutamientoy podrá ver el progreso que estamos logrando con la retención.

Cada uno de nuestros canales, ya sea el canal de corredores tradicional, el canal independiente o el canal de corredores bancarios, fue neto positivo el año pasado desde una perspectiva de reclutamiento versus desgaste.

F.P.: ¿Cuáles son sus pensamientos generales sobre el reclutamiento? ¿Las empresas de hoy en día tienen que contratar personal para alcanzar el éxito?

GS: Siempre digo esto internamente: cuando veo la oportunidad que tenemos de crecer, diría que más del 80% de nuestra oportunidad está en nuestra base de clientes existente. Tenemos más de 3 millones de clientes en nuestro negocio patrimonial. Estos clientes ahora tienen 2,5 billones de dólares en activos con nosotros.

Pero sabemos que tenemos una gran oportunidad de hacer más negocios con estos clientes, y estos clientes ahora quieren cada vez más hacer más con nosotros. Cuando lo hagamos bien, creo que será realmente sencillo.

F.P.: ¿Significa esto que cree que la industria pone demasiado énfasis en la contratación de asesores?

GS: No se puede tener una empresa unidimensional en la que no se contrata y sólo se centra internamente. Pero tampoco se puede tener una empresa en la que sólo se contrate y no se centre internamente.

Un negocio saludable es siempre una combinación de profundizar las relaciones con los clientes, contratar nuevos clientes y contratar nuevos asesores. Es muy importante para nosotros que los mejores asesores del sector nos vean como un lugar al que no sólo podrían llamar hogar, sino que también sientan que podrían tener más éxito.

F.P.: Wells Fargo políticas de compensación de asesores han sido extremadamente consistentes en los últimos años. ¿Cuál ha sido el objetivo allí?

GS: Creo que la compensación en nuestro negocio es simple. Si todos sabemos cuáles son los objetivos para el negocio y cuáles son los objetivos para los asesores que desarrollan sus prácticas, y si esos objetivos están alineados, entonces no hay razón para que sea complicado.

En Wells Fargo¿Están ajustados? Nuestros asesores quieren crecer. ¿Cómo crecen? Crecen entregando el negocio a los clientes. Trabajan en todo el balance con sus clientes, ofreciendo inversiones, préstamos y banca. Y cuando hacemos eso, cuando una práctica crece y cuando una práctica funciona en todo el balance general, así es como nuestro plan de compensación alcanza su máximo.

Nos aseguramos de que si la estrategia funciona, a todos les vaya mejor, a los clientes les vaya mejor, a la empresa les vaya mejor, a los asesores les vaya mejor, a los accionistas les vaya mejor. Y hasta que nuestra estrategia cambie, no hay razón para cambiar todo eso.

F.P.: Cuando habla de hacer más con los clientes patrimoniales existentes, ¿se refiere principalmente a ofrecerles servicios bancarios?

GS: No es sólo la ventaja de tener un banco. Nuestro banco comercial es el banco comercial líder en los Estados Unidos. Tiene más de 800 mil millones de dólares en préstamos. Y la base de clientes también son todos clientes de gestión de activos.

Luego tenemos un banco de consumo con un billón de dólares en depósitos. También se superpone en muchos de los mercados donde operamos nuestro negocio patrimonial. Crea mucha comodidad para los clientes.

Ahora, una de las iniciativas más importantes que tenemos es presentar a nuestros clientes que solo realizan depósitos el lado de inversión de nuestro negocio. No se ha hecho antes. Tenemos 7 millones de clientes que tienen relaciones de depósito con nosotros, que no invierten con nosotros. Eso es lo que nuestro Wells Fargo La iniciativa del primer ministro lo es.

Y estamos empezando a ver artículos incluso sobre nuestro banco de inversión, que es un lugar donde Wells Fargo no fue conocido históricamente. Ahora tenemos uno banco de inversión altamente competitivo oferta.

Yo diría que la industria patrimonial, si lo piensas bien, estamos en medio de ella. Wells Fargoporque en realidad tenemos asociaciones con todas las demás industrias en Wells Fargo y por la forma en que operamos y la base de clientes que tenemos.

F.P.: Uno de los mayores avances recientes en Wells Fargo ha sido el levantamiento de un límite de activos impuesto por los reguladores en 2018 en respuesta a un escándalo bancario. ¿La eliminación de ese límite ha beneficiado el reparto de riqueza?

GS: Déjame responder a esto de dos maneras. Desde un punto de vista muy técnico, no es significativo. Debido a que el límite de activos no controlaba al corredor de bolsa, podíamos mantener tantos activos como necesitáramos.

Por otro lado, nuestro negocio es un negocio de relaciones y es un negocio de reputación. Y cuando hay artículos sobre el límite de activos en el periódico todos los días, es un poco más difícil tener conversaciones productivas con los clientes sobre el crecimiento.

Pero durante los últimos cinco años, hemos podido tener conversaciones muy productivas con los clientes sobre cómo desarrollar sus relaciones aquí. Quieren hacer más negocios con nosotros si sólo se lo pedimos.

F.P.: Cuando contrata a un asesor para, por ejemplo. su canal para empleados directos, ¿con qué frecuencia les surge la oportunidad de pasar al lado independiente?

GS: Es un gran diferenciador. Lo que más preocupa a los asesores es tener que cambiar su práctica y cómo lo hacen y lo complicado que es. La mayoría sólo quiere hacerlo una vez.

Por la forma en que estamos estructurados, un asesor puede venir aquí y recibir apoyo total a través del canal de corretaje. Luego, si con el tiempo deciden que quieren ser operadores más independientes, más propietarios de negocios, pueden convertir su práctica y operar como una práctica independiente afiliada a nosotros.

Es una muy buena experiencia para el asesor y es una muy buena experiencia para el cliente. Mantienen el mismo número de cuenta.

Creo que cuando los consejeros ven eso, les abre los ojos y les ayuda a tomar una decisión. Ya sabes, ningún asesor puede superar a esta empresa.

No tienes que venir aquí y preocuparte por lo que vas a hacer dentro de cinco o diez años. Podrías venir aquí y saber que recibirás apoyo. Vendrás aquí sabiendo que tienes los mejores productos y opciones. Podrías venir aquí y saber que eres parte de Wells Fargoque es uno de los tres bancos más grandes del país y tiene un balance de 2 billones de dólares. Y también puede ejecutar su práctica de la forma que desee a lo largo del tiempo. Entonces ese es un gran punto de venta.

Ahora, les diré que este es el tipo de oportunidad que a muchos asesores les gusta saber que tienen en su bolsillo trasero. Pero por lo que veo, hay algunos asesores que van a operar en el canal de corretaje hasta el final de su carrera. Saben que tienen otra opción, pero tienen mucho éxito operando en el canal de corretaje.

A veces hay que preocuparse por hacer crecer el pastel, no por cómo dividirlo. Y los asesores, suelen elegir el canal donde mejor pueden desarrollar su negocio.